Digitale Transformation und Unternehmenskultur

Rebellen rütteln am Relikt

Die Digitalisierung ist in der Umsetzungsebene angekommen. Aus vielen Kongressen und Studien wissen wir mittlerweile, dass die Gemeinschaft der individuellen Kulturen der wesentliche Schlüssel zur nachhaltig erfolgreichen Transformation ist.
So schreibt Bearing Point im diesjährigen Digitalisierungsmonitor einerseits: „Eine Schlüsselrolle bei der Identifizierung wie der Verankerung einer digital-affinen Unternehmenskultur kann die HR-Abteilung erfüllen. So könnte sie systematisch Visionäre identifizieren und anwerben beziehungsweise entwickeln. Doch wird diese Wirkung der Personalabteilung offenbar bislang in zu wenigen Fällen bei der Digitalen Transformation mitgedacht.“.
In dieser Sicht wird im Kern die Installation eines CDO Mandates untersucht. Dabei ist klar: Wenn die CDO Auswahl nach stereotypen Technokratenmerkmalen und ohne HR- und Führungserfahrung und in klassischen Recruitingverfahren erfolgt, wird eine ganzheitliche Strategie zur Veränderung der Unternehmenskultur mindestens mühsam. Weiter schreibt BP: „Damit mangelt es nicht nur zahlenmäßig an Rebellen, sie bleiben wegen unzureichender Einbindung und struktureller Unterstützung „digitale Robinsons“ ohne Netzwerke und Veränderungskraft im Unternehmen.“ Weitergedacht sollen also digitale Rebellen die Inkubatorfunktion für die bakteriengleiche Entwicklung einer digitalen Unternehmenskultur bilden.
Andererseits liefert die BP-Studie folgenden Erkenntnis: „Überkommene Strukturen behindern die Digitale Transformation. … Damit ist auch die Einsicht gereift, welche Faktoren für den Erfolg der Digitalen Transformation entscheidend sind: die Unternehmenskultur, die Organisationsstruktur sowie die individuellen Einstellungen der Entscheider und Mitarbeiter, wie Experimentierfreude und Inspiration.“

 

Hier deutet man unausgesprochen auf Organisationen-/Schwarmkompetenz hin. Diese basiert auf geteilten Erfahrungen. Die wiederum entstehen aus Lernen und Wissen. Wir müssen begreifen, dass der einzig vernünftige Weg zur Digitalen Transformation die Gestaltung einer lernenden Organisation ist. Aus dieser Erkenntnis heraus fallen die Resultate verschiedener Studien, -beispielsweise auch in der BDI Studie von Roland Berger (die digitale Transformation der Industrie)- verdächtig einsilbig aus. Wer Unternehmen rät, dass die technische Automatisierung (KI, Big Data..) schnellstens realisiert werden soll und zweitens die Führungsebene die Bedeutung von Digitalisierung verständlich machen muss (bei Berger: CEO, Chefstratege, CFO und COO), der vergisst das CDO Mandat und die wichtige Rolle von HR!

Denn vor allem diese beiden sind in der Lage, in der Belegschaft ein positives Bewusstsein für digitale Belange zu schaffen. Das Erfolgsgeheimnis moderner Unternehmen liegt im routinierten Umgang mit Lernmanagement. Wissen zielorientiert und selbstbestimmt erwerben und teilen. Vielleicht werden Führungskräfte in Zukunft auch danach bewertet, wie viele Beiträge sie ins Wissensmanagement hochgeladen haben und wie diese bewertet wurden. Dabei gelten ähnliche Merkmale wie in der Automatisierung, beispielsweise agiles Handeln oder Sharing. So entsteht kollektive Erfahrung.

Deshalb müssen die hier zitierten Handlungsempfehlungen und andere dringend ergänzt werden: Wenn Lernen und Wissen die neuen Kernkompetenzen moderner Unternehmen sind, müssen Methode und System zwingend in Einklang stehen. Wir brauchen eine digital geprägte Lernkultur als Basis für die Unternehmens- und Organisationskultur. Dies gelingt nur dann, wenn wir Lernmanagement, Wissensmanagement und Kompetenzmanagement vernünftig verbinden und mit digital orientierten Methoden (Facilitation, vuca…) in Einklang bringen.

Wirksame Nachhaltigkeit in der Digitalisierung erfordert positiv motivierende Frustrationstoleranz. Denn die Nachhaltigkeit ist (im digitalen Sinne Skalierbarkeit) ist der eigentliche Erfolgsfaktor für die Digitale Transformation. Skalierbarkeit ist der eigentliche (Nachhaltigkeits-)Erfolgsfaktor für die Digitale Transformation. Bei mir heißt das „The human part of digital readiness“. Bei anderen: „Keep the human in the loop“ (Uf Morys, Finance Director EAST, Ubisoft).

Die Kraft für die Umsetzung entsteht durch interdisziplinäre Zusammenarbeit in gut angelegten Kampagnen. Der Vorteil in diesem Changeprojekt ist, dass wir Menschen bereits Digitalerfahrung aus unserem Privatleben mitbringen. Die Rebellen rütteln am Relikt, die HR Manager stellen die Rahmenbedingungen. Die Digitalisierung ist in der Umsetzungsebene angekommen.

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