Challenge Transformation – ein Kongressbericht des DGFP Jahreskongresses 2017

Am 23./24. März fand in Berlin der traditionelle Jahreshöhepunkt des DGFP statt. Dieses Mal im sehr coolen und ziemlich großartigen WECC, dem Westhafen Event & Convention Center in Moabit. Es kamen etwa vierhundert HR Entscheider aus den Top-Organisationen, auch immer mehr aus dem öffentlichen Sektor. Meine Aufgabe bestand darin, über den Gesamtprozess der Learning Customer Journey zu sprechen. Von der Konzeption bis zum allgegenwärtigen Lernen. Aber dazu später mehr.

Wie immer gelang es dem DGFP, prominente Speaker aus Wirtschaft und Politik zu gewinnen. Vom Chef der Bundesbank bis zum Staatssekretär. Man entschied sich für den klassischen Formatmix aus Vorträgen und thematisch geplanten Breakout-Sessions. Eine Besonderheit allerdings gab es. Gleich zu Beginn des Events wurden wir in Busse gepackt, die uns -je nach Auswahl- zu verschiedenen StartUp-Unternehmen und Innovation-Hubs in Berlin brachten. Dort stellten sich die Teams, sowie Ihre Lösungen, Arbeitsweisen und Philosophien vor. Denn natürlich sind wir alle daran interessiert, was diese flinken Elite-Einheiten auszeichnet. Die beiden, die ich besuchte, waren etventure und der Lufthansa Innovation Hub. Wenn man -wie ich- bereits zwei StartUps gegründet hat und daher weiß wie es sich anfühlt, wenn einem langsam das Geld und damit die Existenz auszugehen droht, betrachtet man diese hippen, aber hochprofessionellen Forschungsgruppen mit Skepsis. Denn entweder werden sie durch den Mutterkonzern fremdbeamtet oder sie bekommen Aufträge von dort. Was alle vereint, ist die Betriebsstätte in einem unauffälligen, aber sehr aufwendig sanierten Altbau. Natürlich in Berlin Mitte. Mein Lob gilt dem DGFP, der vierzehn Ideenschmieden an diesem Vormittag besuchbar machte!

Nun war das Kernthema des Kongresses ja „Transformation“, genauer: • Wie wirken sich drastische Neuausrichtungen des Geschäftsmodells auf die HR-Arbeit aus? • Wie kann HR in der Transformation als Enabler wirken und das Unternehmen anpassungsfähig und agil halten? • Wie kann HR Mitarbeiter, Führungskräfte und Betriebsräte mit auf den Weg der Transformation nehmen und wie gelingt uns die Transformation der eigenen Profession?

Es geht natürlich um die Digitale Transformation. Und da gibt es eine Menge Durcheinander: 1) Die Führungskräfte verstehen sehr wohl die Erfordernis ihres Handelns vor digitalem Hintergrund, doch oft eben nur intellektuell. 2) Ein Heer von Beratern umschwirrt die HR-Chefs, aber keiner setzt die schlauen Theorien auch in der Unternehmenspraxis um. 3) Die IT-Systeme sind hoffnungslos inkompatibel. Aber wer traut sich, hohe Investitionen im Nachhinein in Frage zu stellen? Fail fast and fail cheap trifft hier leider nicht ganz den Kern ;-)

Doch es gibt Ausnahmen. Große Organisationen, die sich auf den Weg gemacht haben, um das „Lernen“ als zentralen Wertschöpfungsanker im Unternehmen zu verstehen und deshalb künftig auch strategisch-zentral steuern. Moderne Unternehmen, die lieber agile IT-Systeme für Talent-, Lern- und Wissensmanagement nutzen möchten, anstatt immer wieder am ERP Monstrum mit den drei Buchstaben anzubauen. Und alle sind auf der Suche nach diesen Menschen, die den Mut haben, eine Organisation in die Neuzeit zu führen. Darin liegt eine Antwort auf die oben gestellten Fragen: Unternehmen haben verstanden, dass HR der entscheidende Faktor zur digitalen Transformation ist.

Es gab auch einen politischen DGFP in Berlin. Und das zu Recht. Denn welche „Gesetzgebung 4.0“ brauchen wir um die neuen, schönen Arbeitswelten -auch im öffentlichen Dienst- leben zu können? Wo liegt die Grenze zwischen produktiver Mitbestimmung und rückwärtsgewandten Forderungen? Für mich persönlich war es interessant, einen Eindruck davon zu bekommen, wie heftig der Widerstand im öffentlichen Dienst ist, wenn agile Organisationsstrukturen gefragt sind. Das kann so nicht weitergehen. Aber wer hat den Mut, Bundes- oder Landespersonalvertretungsgesetze anzupacken? Schlussendlich wundert sich spätestens jetzt niemand mehr, warum Konzerne unabhängige Ideenschmieden in Berlin gründen.

Mein besonderes Augenmerk liegt derzeit darin, die sogenannten „Blue Collar“ nicht kategorisch auszuschließen. Ich möchte gewährleisten, dass den gewerblich-technischen Mitarbeitern angemessene Lernchancen geboten werden. Denn gerade die kognitiven Lernsysteme von ML, zum Beispiel für Servicetechnik 4.0, ermöglichen spielerische Simulationen in echten Produktionsumgebungen.

Doch am Ende des DGFP Kongresses gab es ja noch die Podiumsdiskussion, welche damit schloss, dass LERNEN der Schlüssel zur Veränderungsfähigkeit ist. Daraus folgt:

Wenn Lernen und Wissen die Kernkompetenzen moderner Unternehmen sind, müssen Methoden und System zwingend in Einklang stehen. Das muss man erst mal drauf haben.

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